Recursos Humanos para a Saúde

por Mário Jorge Neves | 09.12.2019

A práctica em Portugal e a opinião da OMS
Opinião de Mário Jorge Neves

Na generalidade das abordagens das políticas de recursos humanos numa organização, é habitual referirem que eles são o seu património mais valioso e o factor crítico da melhoria contínua do seu desempenho.

No entanto, a prática concreta na realidade concreta é que os recursos humanos na grande maioria dos casos não são devidamente reconhecidos nem valorizados, sendo muitas vezes erigidos como “bodes expiatórios” da incompetência e das más opções gestionárias das administrações.

No nosso sector da Saúde, desde há três décadas, tem sido desenvolvida uma forma dominante de gestão de recursos humanos baseada numa perspectiva autocrática, de ausência de diálogo institucional e de claro alheamento do contexto social e epidemiológico onde as unidades de saúde estão inseridas.

Em 1983, o comité de especialistas da OMS (Organização Mundial da Saúde) em necessidades de pessoal considerou que “não parece que o elemento de gestão do processo de desenvolvimento dos profissionais de saúde receba a mesma atenção que os elementos da produção e da planificação” e que “as políticas e os planos mais bem definidos, os mais apropriados e os mais completos terão pouco efeito sem uma infraestrutura gestionária adequada para os colocar em prática”.

Como se pode verificar, não é só no nosso país que se têm passado processos deste tipo.

Em 1987, outro comité de especialistas da OMS para estudar os sistemas de gestão dos profissionais de saúde, voltou a analisar a enorme importância desta questão no reforço do funcionamento dos sistemas de saúde.

Nesse sentido, considerou que “para poder fixar objectivos, prioridades e alvos em matéria de saúde é indispensável determinar cuidadosamente os recursos humanos e materiais necessários”, e que para “poder elaborar e aplicar estratégias é necessário saber estabelecer a relação entre os objectivos e os recursos e fazer uma abordagem que favoreça uma gestão eficaz destes recursos”. 

Simultaneamente, chamou a atenção que “sendo o pessoal o recurso numérica e tecnicamente mais importante da infraestrutura da saúde merece bem uma atenção prioritária dedicada à melhoria da sua gestão, nomeadamente no que diz respeito à melhoria da sua gestão e da sua produtividade“.

Este comité voltou a divulgar um novo relatório em 1989, onde suscitou, entre outras, as seguintes questões fundamentais:

- A gestão dos recursos humanos faz parte integrante da gestão mais geral dos serviços de saúde.

- A análise global permite concluir que alguns dos grandes problemas se encontram por toda a parte, nomeadamente a má distribuição dos profissionais, com défices ou excedentes numa ou em várias categorias, uma má utilização ou uma fraca produtividade dos profissionais, perfis de carreira ou sistemas de promoção pouco satisfatórios e más condições de vida e de trabalho.

- Os problemas mais urgentes foram agrupados em categorias como o desperdício dos recursos humanos, a má utilização dos profissionais, a ausência de motivação, a debilidade da produtividade e a dicotomia entre os sectores público e privado.

- Os profissionais devem obter satisfação com o seu trabalho e estarem inseridos na concretização dos objectivos de saúde.

- Para que a gestão se torne eficaz, é necessário que os administradores tenham, eles mesmo, compreendido os objectivos da organização e que estejam dispostos a realizá-los.

- Os profissionais de saúde não são simples factores de produção. São seres vivos que sentem, que pensam e que querem obter satisfação e recompensa pelo seu trabalho.

- A motivação é a medida na qual um profissional se empenha nos objectivos da organização está disposto a consagrar o seu tempo e a sua energia à respectiva concretização.

- As relações entre os profissionais e a administração são consideradas de importância fundamental.

- É de excepcional importância que se verifique um bom estado de espírito dos profissionais.

- Apesar de toda a relação comportar sempre, pelo menos, duas partes, é aos administradores que cabe a responsabilidade essencial pela qualidade das relações, dado que o ambiente de trabalho é, em grande parte, determinada pelas suas atitudes e comportamentos.

- Os bons dirigentes são sempre visíveis, têm contactos com os profissionais, seus subordinados, e uma vez fixados os objectivos, claros e realistas, eles concentram-se nas medidas que permitirão atingi-los.

- Os administradores devem fazer todos os esforços para melhorar as condições de trabalho, estabelecendo um equilíbrio entre as necessidades da organização e as dos seus profissionais, de modo a evitar que estes abandonem o sector público e se desloquem para o sector privado, o que constitui uma “fuga de cérebros “interna.

- O clima de uma organização degrada-se quando não se permite que os profissionais participem nas decisões que os afectam e, assim, sentem-se inclinados a considerar com suspeição as medidas da administração, mesmo que possam ser as melhores.

Mas recentemente, em Abril de 2016, a OMS publicou um novo relatório designado “ Recursos Humanos para a Saúde: estratégia mundial para o horizonte de 2030”, onde importa citar as seguintes afirmações:

- Os sistemas de saúde não podem funcionar sem os profissionais de saúde.

- A melhoria da cobertura assegurada pelos serviços de saúde e a concretização do direito de fruição do nível de saúde o mais elevado possível depende da presença, da acessibilidade, da aceitabilidade e da qualidade dos profissionais de saúde.

- Os profissionais de saúde serão essenciais para atingir os objectivos de saúde e mais largamente os objectivos de desenvolvimento das próximas décadas.

- Promover em todos os locais condições de trabalho “decentes”.

A noção de trabalho decente inclui o acesso a um trabalho produtivo e convenientemente remunerado, a segurança sobre o local de trabalho, melhores perspectivas de desenvolvimento pessoal, a liberdade de exprimir as suas reivindicações, de se organizar e de participar nas decisões que afectam a sua existência.

-Devem ser estabelecidas oportunidades de carreira onde intervem o mérito, de maneira a assegurar a fidelização destes trabalhadores e a motivação necessária à prestação de cuidados de qualidade e à instauração de relações positivas com os doentes.

- Assegurar a utilização eficaz dos recursos disponíveis, tendo em conta que à escala mundial 20 a 40% do conjunto das despesas de saúde correspondem a desperdícios decorrentes, em grande medida, de ineficácias da gestão dos recursos humanos.

- Favorecer, o mais possível, a motivação dos profissionais, a satisfação, a fidelização, a sua distribuição equitativa e o desempenho.

- Medidas para a segurança do emprego, uma carga de trabalho aceitável, aperfeiçoamento profissional ao longo da vida, “prémios “ de penosidade, instalações e instrumentos de trabalho adequados, vias de progressão de carreira mais rápidas, e atenção constante a nível da saúde e segurança do trabalho.

- A intervenção do sector público é necessária para mudar a situação face à oferta insuficiente de profissionais de saúde, à implantação desigual destes profissionais, à sua falta de motivação e às suas lacunas em termos de desempenho.

- Os níveis de financiamento concedidos devem estar à altura do valor que representam para a economia de um país uns recursos humanos da saúde eficazes e favorecendo o potencial que representam para os outros sectores a melhoria e a produtividade dos trabalhadores.

- Aumentar os investimentos específicos a estimular uma procura e uma oferta de de profissionais de saúde baseadas nas forças de mercado e fazê-las coincidir mais estreitamente com as necessidades assistenciais da população.
Isto implica estratégias e medidas de atracção de profissionais de saúde para as zonas mais carenciadas.

Tendo em conta estas referências, importa desde já sublinhar que os problemas que estão a afectar os nossos recursos humanos da saúde são coincidentes com os de vários países europeus, com particular destaque para a França.

No nosso país, o actual contexto caracteriza-se por:

- Aumento do número de unidades privadas da saúde com o consequente aumento da capacidade de emprego destas unidades.

- Fluxo migratório de médicos e de outros profissionais para vários países, beneficiando do prestígio e da qualidade da escola médica portuguesa pré e pós –graduada.

- Propostas salariais mais atrativas em diversas unidades privadas que têm conduzido a uma intencional desnatação dos serviços públicos de saúde.

- Aumento contínuo do recurso a empresas de “ cedência de mão-de-obra médica” com grande percentagem de efectivos indiferenciados, com efeitos nefastos nos pedidos de exames complementares de diagnóstico e na acumulação de doentes nas urgências sem articulação com os critérios clínicos relativos a internamentos, além de não estarem inseridos na hierarquia técnico-científica das equipas de urgência.

- Grande percentagem de médicos a efectuarem um elevado número de horas de urgência noutros hospitais através dessas empresas, onde ganham um valor/hora muito superior ao que é pago nos hospitais onde estão inseridos na carreira médica.

- Desintegração da hierarquia técnico-científica com graves prejuízos funcionais para as unidades hospitalares e para a qualidade assistencial.

- Degradação das condições de trabalho.

- Grande sobrecarga de trabalho, principalmente no serviço de urgência, onde os médicos tem de prestar 18 horas/semana em trabalho normal e, em média, mais 12horas por semana de trabalho suplementar.

- Grande desmotivação determinada pelas condições de trabalho, pelas grandes disparidades de pagamento relativamente às empresas, pela ausência de reconhecimento institucional do empenhamento profissional e a existência de carreiras profissionais pouco atrativas.

- Elevado número de reformas antecipadas nos últimos 10 anos nos sectores médicos mais diferenciados, com graves repercussões na qualidade e eficácia da formação médica contínua, com evidentes limitações no enquadramento técnico-científico  das equipas e dos serviços de saúde.

- Ausência de incentivos e de condições de atratibilidade, visando facilitar a fixação de médicos, essencialmente na região de Lisboa e Vale do Tejo, Alentejo e Algarve.

- Estrutura organizativa e hierárquica dos serviços públicos de saúde muito verticalizada e sem níveis intermédios de gestão, principalmente nos hospitais.

- Importante número das administrações das unidades de saúde com um estilo gestionário marcadamente autocrático e de recusa a qualquer fórmula participativa dos profissionais.

Assim, torna-se urgente:

1 – O cumprimento rigoroso dos prazos legais dos concursos de progressão e provimento nas carreiras e a monitorização pública da sua conclusão.

2 - Restabelecimento do regime de dedicação exclusiva, por opção e com a respectiva majoração salarial, inserida no desenvolvimento de Unidades de Gestão Intermédia com autonomia funcional e técnica, associada a um regime retributivo misto.

3 – Estabelecer uma tabela de pagamento do trabalho efectuado no Serviço de Urgência, de modo a impedir os pagamentos exorbitantes a empresas prestadoras.

4 – Promoção activa da hierarquia técnico-científica da Carreira Médica, com concursos anuais e cumprimento dos seus prazos.

5- Definição de uma percentagem de pagamento pelo exercício do cargo de director de serviço e chefe de equipa de urgência.

6 – Á semelhança do modelo USF, criação a nível hospitalar, de níveis intermédios de gestão, como por exemplo os CRIs hospitalares, com esta ou outra designação.

7 - Participação efectiva dos profissionais de saúde na elaboração dos objectivos e na planificação das actividades dos serviços de saúde, passando a avaliação individual (vulgo SIAPAP) para avaliação coletiva do serviço/departamento.

8 – Fixação de médicos, onde são necessários (exemplo, médicos de família, em Lisboa, Seixal, Almada. Sintra, Setúbal, Alentejo e Algarve) através de:

-Suplemento remuneratório adicional (como aconteceu com os médicos de família no DL nº 310/82);
-Pagamento das acções de formação definidas como úteis para o desenvolvimento assistencial do serviço;
-Verba facilitadora de obtenção de alojamento, o que pode implicar protocolos com câmaras municipais; estabilidade laboral; progressão mais rápida na carreira; benefícios salariais e subsídio de penosidade. (OMS, 2030).

9 – Acordo de prolongamento do vínculo contratual após a obtenção do grau de especialista, a estabelecer no final do Ano Comum e tendo como contrapartida a inserção no mapa de vagas do Internato Médico.

10 – Desenvolvimento de uma política sustentada de contratualização, com orçamentos- programa e contratos-programa, a nível de cada unidade de saúde e dos seus respectivos serviços.

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*Médico (Anterior Presidente da FNAM)
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1950Pub2f19jma50a

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